1. 2026年度の企業不動産を揺さぶる「6つの外圧」

2026年度の企業不動産を取り巻く環境は、かつてないほど複合的な変化に直面しており、「金利」「税制」「投資家圧力」「建築費」「新リース会計基準」「改正省エネ法」という6つの外圧が、ほぼ同時に押し寄せている状況にあります。

以下では、それぞれの内容を順に整理していきます。

1.1. 金利上昇による不動産の採算性

日銀が政策金利を段階的に引き上げたことで、長らく続いた超低金利時代は転換点を迎えています。

不動産の採算性を検討するうえで、キャップレート（利回り）の推移は押さえておくべき指標です。長期にわたる低金利環境下で、多くの投資家にとって不動産を保有・運用しやすかった背景には、金利水準に対してキャップレートが比較的高く保たれていたことがあります。しかし、金利上昇によって、その前提は変化しつつあります。

収益性の低い物件は市場で売れにくくなり、保有するメリットも薄れます。「現状維持」という判断は、将来的な出口戦略を考えないことと同義です。その結果、流動性が損なわれ「負動産（逆ザヤ状態の不良資産）」へと劣化しかねません。金利上昇は、保有不動産の売却タイミングを検討すべき外部要因といえるでしょう。

関連記事：【2026年最新】不動産戦略に及ぼす金利上昇の影響と今後の見通し

1.2. 2026年度の税制改正

2026年度の税制改正では、本業への大規模投資を後押しする制度が創設されました。「特定生産性向上設備等投資促進税制」はその一例です。

この制度のポイントは、一定規模以上の設備投資（取得価額35億円以上）を対象に、即時償却、または取得価額の7%（建物等は4%）の税額控除を選択できる点です。金額が大きい点が懸念されますが、大規模な事業再編を伴う不動産開発のほか、本業に資する拠点整備であれば建物部分にも適用できる可能性があります。

建て替えの検討時期と税制改正が重なっている今、その機会を活かすかどうかは経営判断次第です。前倒しで動くことで節税効果を得る選択肢は、十分に検討する価値があります。

一方、この制度を適用するにあたっては、企業規模を問わず要件の精査が不可欠です。大企業においては、賃上げや投資継続に関する要件（不適用措置）をクリアしていることが前提となる点に注意が必要です。

そのほか、取得価額35億円以上という規模要件は中小・中堅企業にとって高いハードルとなり得ますが、中小企業者等については、特例によって要件が5億円以上に緩和されています。

特例の適用には「年平均ROI（投資利益率）が15%以上」という高い収益性要件が求められますが、収益性の高い意欲的な投資を税制面から後押しする制度と評価することもできます。

いずれにしても、「税制が変わった＝自社にも有利」と安易に判断するのではなく、まずは適用要件を満たすかどうかを精査することが先決です。自社が要件を満たすかどうかによって、この税制が「使える武器」になるか、「関係のない話」にとどまるかは大きく分かれます。

この制度により「不動産売却のコスト」と「本業再投資の節税効果」を天秤にかけられるようになりました。本業注力という経営の舵切りを、税制面から後押しするインパクトは非常に大きいものです。

加えて、不動産を活用した相続税節税に対する規制強化の議論も進んでいます。「保有＝節税」という前提が崩れる場合、売却・再投資シナリオの経済合理性を税制面から再検証する必要があるでしょう。

関連記事：2026年度（令和8年度）税制改正～不動産関連のCRE戦略はこう変わる～

1.3. 機関投資家からの配当要求

上場企業が保有する不動産（信託受益権化された物件を含む）の含み益は、主要上場企業全体で約31兆円にのぼり、5年前に比べて約26%も増加しているとの試算があります。

これだけの含み益が存在する一方で、低PBR企業に対する投資家圧力は年々強まっています。背景にあるのは、東証による資本効率改善の要請です。2023年、東証はPBR1倍割れ企業に対して改善策の開示と実行を求める方針を打ち出しました。

これにより、不動産などの資産保有によって資本効率が低下しているとみられる企業には、機関投資家だけでなく、アクティビスト（物言う株主）からも厳しい目が向けられています。以前は特定の企業に向けられていた投資家からの還元圧力が、いまや全業種に広がりつつあるのです。

この局面では、投資家から指摘を受けてから行動を起こしていては、対応が後手に回ります。不動産資産の見直しと企業価値向上の施策を先行して立案・実行しておくことが、中長期的な経営の安定につながります。

1.4. 建築費・維持管理コストの高騰

建築費や建材コストの高騰は、開発プロジェクトの停滞や断念・修繕計画の先送りといった問題を引き起こしています。

国内では、修繕費の捻出ができずに対策を先送りした結果、保有資産の劣化と陳腐化が進み、リーシングの市場競争力（収益性）や売却時の流動性（価格面）が著しく低下するといった、経営基盤を揺るがすケースが顕在化しています。

これは、コスト高騰が単なる利益の圧迫に留まらず、資産価値そのものを毀損させるリスクとなっているといえるでしょう。

加えて、公示地価の上昇が新たな評価額に反映されることで、固定資産税・都市計画税といった保有コストも増加傾向にあります。建築費・修繕費の高騰と固定資産税の増加が同時進行する現状は、「保有しているだけでコストが上がり続ける」という構造的な問題として認識する必要があるでしょう。

これらの問題の影響を最小限に抑えるためにもまずは、保有資産の修繕計画を見直すことが急務です。「売るならいつ売却するか」「保有するなら次の修繕をいつ行うか」という能動的な経営判断の材料として、修繕コストのタイムラインを把握しておく必要があります。

関連記事：人件費高騰時代の不動産投資戦略｜建築費高騰の動向と対応策とは

1.5. 新リース会計基準

2026年度は、2027年4月以降に開始する事業年度から始まる、新リース会計基準の適用に向けた「準備の最終年度」にあたります。

新リース会計基準とは、リースのオンバランス化、すなわち「借りているものも買ったものと同様に貸借対照表へ計上する」というルール変更です。

これまでの日本基準では、オフィスや設備の賃借契約（オペレーティング・リース）は貸借対照表に計上せず、毎月の支払いを費用として処理するだけで済みました。しかし、2027年4月以降は、原則としてすべての賃借契約が「使用権資産（借りる権利）」と「リース負債（将来の支払い義務）」としてバランスシートに計上されます。

言い換えれば、これまで財務諸表の外に置かれていた賃借コストが、「負債」として貸借対照表に載ることになります。その結果、自己資本比率やROAといった財務指標が押し下げられ、対外的な財務の見え方が変わります。

つまり、「賃借しているだけ」のつもりが、投資家や金融機関から見れば「負債を抱えた企業」として映るようになるのです。このルール変更そのものが、経営を揺さぶる大きな外圧となり得るのです。

CRE戦略の観点では、「賃借継続」「自社保有への切り替え」「ノンコア物件の契約解消」という3つの選択肢を、財務指標への影響も含めて物件ごとに比較検討する必要があります。2026年度中に賃借契約の棚卸しを済ませておくことが、適用直前の対応集中を防ぐうえでも重要です。

CRE戦略への影響や実務上の留意点については、関連記事で詳しく解説しています。

関連記事：2027年適用開始の新リース会計基準とは？不動産・設備への影響と着手すべき実務ポイントを解説

1.6. 改正省エネ法の完全義務化

改正省エネ法の完全義務化により、新築ビルと既存ビルとの性能格差は一段と広がることが予想されます。設備面、環境面、ESG対応のいずれにおいても、新築物件が優位に立ちやすくなるためです。

これは、既存の保有物件、特に築年数の古いビルにとって「いずれ売却できなくなるリスク」を意識させる変化でもあります。

大規模改装に伴う費用対効果の精査に加え、バリューアップのコストと改装後の収益バランス、早期売却のコストと保有継続による収益低下リスクを比較・検討できる体制を整えておくことが、2026年度以降の重要な経営課題になります。

2. 2026年度は「企業不動産」と「本業」の関係を見直す年

2026年度は、不動産のあり方を本業の文脈で再設計すべき年です。単に売却するか保有するかという二択ではなく、不動産を本業の競争力とどう結びつけて活用するかという設計力が問われています。

その起点として、まず「CRE」という概念を改めて確認しましょう。

「CRE（Corporate Real Estate）」とは、企業が事業のために保有・賃借するすべての不動産を、経営資源として戦略的に管理・活用することを指します。近年、投資家や株主から資本効率の改善を求める圧力が強まるなかで、企業不動産を単なる「施設」ではなく、戦略的な「経営資源」として捉え直す動きが加速しています。

これに伴い、CREを管轄する組織の役割も大きな変化を迫られています。従来のCRE部門は、施設管理や賃料支払いを担う「コストセンター」としての側面が強かったかもしれません。

しかし、現在のCREは、ポートフォリオを最適化し、「どの資産を持ち、どう活かし、いつ手放すか」という経営判断に直結する、企業の収益力を左右する重要なセクションへと進化しています。

問題は、CREに関する判断が後手に回った企業ほど、外部からの圧力を受けて受動的に対応せざるを得ないケースが増えている点です。冒頭で示した6つの外圧のうち、「投資家圧力」と「金利上昇」は、対応が遅れた企業に対して、自社主導での意思決定の機会を奪う形で作用します。以下の事例は、その典型を示しています。

たとえば、金利上昇による支払利息の増加が利益を圧迫し、さらに投資家から資本効率の低さを指摘されるといった、複数の外圧が連続で発生している局面では、企業は十分な戦略を練る時間を与えられないまま、資産の投げ売りを余儀なくされるリスクがあります。

以下では、そうした外圧に主導権を握られてしまったケースを紹介します。

2.1. 【事例1】国内大手メディアグループの事例

あるメディアグループは、本業の立て直しを目的に不動産子会社の売却を進めました。しかし、短絡的な収益確保を重視する株主の意向が強く、株主総会で否決される事態に至りました。

その後、第三者によるTOBを経て不動産事業の売却が決定し、結果として、自社主導で意思決定できる機会を失いました。

本業回帰を目指すシナリオを描いていたにもかかわらず、株主・投資家を納得させるための説明が十分ではなかった点が、結果を大きく左右したといえるでしょう。

2.2. 【事例2】国内酒類食品メーカーの事例

ある酒類・食品メーカーは、アクティビスト（物言う株主）からの圧力を受けて、保有不動産を含む非中核事業の売却を決定しました。「本業に経営資源を集中する」という方針自体は、投資家からも一定の支持を得ました。

しかし、売却後における本業の成長戦略の実効性には疑問の声が上がっています。事業利益の約3割を不動産事業が占めていた構造があり、「不動産から得られる安定収益を手放した後、代替となる収益源をどのように確保するのか」というシナリオの具体性が問われているのです。

2.3. 2つの事例が示すものとは

2つの事例は、「保有か売却か」という問いの立て方そのものが、もはや実態に即していないことを示しています。

本当に問われているのは、動くタイミングと動いた後のシナリオを自社で設計できているかという点です。事例1は判断を先送りしたことで、動くタイミングを他者に奪われました。一方、事例2は動く決断はしたものの、その後のシナリオが伴わず戦略の連続性を欠いています。どちらも「設計の欠如」という共通する課題を抱えた事例です。

ここで改めて前述の各外圧を振り返ると、これらにはすべて対応期限があります。

税制の適用期間は変わる可能性があり、金利はさらに上昇するかもしれません。省エネ基準への不適合は、時間が経つほど資産価値の毀損につながります。つまり、外圧の一つひとつが「今動けば選択肢がある、先送りすると選択肢が消える」という構造を持っているのです。

次章で触れる市場の二極化も、同じ文脈で読む必要があります。価値の高い物件と低い物件の格差は、時間の経過とともに広がる一方です。「いつか動けばいい」という認識は、気づけば「もう動けない」という状況に変わっている可能性があります。

不動産収入が本業を守るという構図は、かつては一定の合理性がありました。しかし、現在は、さまざまな外圧や期限を見据えたうえで能動的に判断し続けることが、CRE担当者の本質的な役割といえるでしょう。

3. 2026年度は「価値ある物件」と「そうでない物件」の二極化が進む

2026年（令和8年）の公示地価は、全国全用途平均で前年比＋2.8%と5年連続で上昇し、上昇幅も拡大しています。

三大都市圏では＋4.6%、東京圏の商業地は＋9.3%に達しています。売り手が優位な状況は続くと考えられますが、地価上昇の恩恵を享受できるのは、一部の適格資産に限定されます。

都心・好立地・高スペックの物件と、郊外・低スペック・老朽化物件との二極化は、今後さらに拡大する可能性が高いといえます。

この現象は都心のオフィス市場にも及んでおり、二極化の兆候が鮮明になっています。好立地・ハイスペックなビルでは高稼働と賃料上昇が続く一方、一部エリアでは長期空室物件が集中しており、エリア選定と建物スペックによる格差は今後さらに広がると予想されます。

その要因は、再開発によるオフィスビルの供給過多や企業側のオフィス選定基準の変化など、複合的なものです。CREの観点からは、こうした二極化の進行を「築古オフィスを保有し続けることは負動産化のリスクを高める」という示唆として受け止めるべきでしょう。

加えて、金利上昇により購入者が求めるキャップレートが高まれば、不動産価格の下落圧力が強まることも想定されます。いつ売るかを検討しないまま放置すると、負動産化するシナリオも十分にあり得ます。

なぜ今、売り時を真剣に検討しなければならないのでしょうか。それは、現在、金利のさらなる上昇前であることや、不動産価格の上昇局面であること、設備投資促進税制の活用可能期間という複数の好条件が重なっている状況であり、この局面が長く続くとは限らないためです。

「全て売却する」のではなく、「何を持ち続け、何を手放すか」という判断の根拠を持てるかどうかが、2026年度のCRE担当者に問われる本質的な論点です。

4. 2026年度の企業不動産動向を踏まえた、CRE担当者の5つのアクション

6つの外圧と市場の二極化を踏まえると、CRE担当者が取り組むべき具体的な行動が見えてきます。ここでは、判断軸を持つための5つのアクションを整理します。物件の種類や企業の状況によって優先順位は異なりますが、いずれも2026年度中に着手しておくべき内容です。

4.1. 保有物件の「登記情報と実態の一致」を確認する

不動産登記法改正により、2026年4月1日から住所等変更登記が義務化され、住所・氏名・名称に変更があった場合は所定の登記対応が必要になりました。正当な理由なく変更登記を怠った場合、過料の対象となる可能性があります。

注意すべき点は、「2026年3月31日以前」に行われた住所・名称変更についても、遡って義務化の対象となる点です。施行日より前の変更分については、2028年3月31日までに登記を完了させる必要があります。

本店移転や商号変更、組織再編などが重なるたびに、登記情報と実態のズレは蓄積しやすくなります。多数の物件を保有する企業ほど、こうしたズレを放置した状態が慢性化しやすい傾向があります。

登記の不一致は、売却や担保設定、賃貸借契約の検討段階で初めて問題化することも多く、その時点で対応に追われると、取引や手続きに支障をきたす恐れがあります。保有物件の登記情報を一覧化し、実態との照合を済ませておくことは、2026年度に優先して着手すべき基本的な実務対応です。

4.2. 保有資産の「資産収益性の再評価」を行う

次に、コアアセット（本業に不可欠な物件）と、ノンコアアセット（資本効率の観点で見直すべき物件）を見極めることが大切です。

具体的には、現在の金利水準と市場環境を踏まえて、物件ごとのNOI（純営業利益：不動産収益から運営費用を差し引いた純収益）を再計算します。再評価にあたっては、将来の修繕コストや空室リスクも織り込む必要があります。

この分析を行うことで、ポートフォリオ内の物件を「追加投資によって収益改善が見込める再生可能な資産」と、「保有し続けるほど赤字化が進み、経営の足を引っ張るリスク資産」の分別が可能になります。

単なる現状維持を前提とせず、「活かすための投資」を行うべきか、または「損切りを伴う早期売却」に踏み切るべきかを見極めることは、根拠に基づく経営判断を行う上で非常に重要です。

4.3. 「売り時」を税制と金利から判断する

売却判断は、損得だけでなく感情的な要素も絡むため、先送りになることが少なくありません。経営判断を鈍らせないためには、数字に基づく客観的な判断材料を整えることが重要です。まずは、金利上昇が不動産価格に与える影響（キャップレートとの関係）を正しく理解しておく必要があります。

税制面では、新設の「特定生産性向上設備等投資促進税制」の要件を満たす企業であれば、売却益を本業投資に回すというCRE再編のシナリオを描きやすくなるでしょう。要件に当てはまらない企業も、金利上昇というタイミングを機会と捉え、判断の先送りを避けることが求められます。

4.4. 保有を継続する物件は「なぜ保有するのか」を明確にする

事例1・2で示したとおり、「戦略が伴わない保有」は、さまざまな外圧にさらされるリスクを高めます。

そのため、保有・修繕計画を立案したうえで、継続的な投資により市場での競争力を維持することが不可欠です。例えば、建物の環境性能を示すCASBEE（建築環境総合性能評価システム）などの認証取得は、ESG経営の観点からも有効です。

関連記事：ESG経営と不動産～環境、社会、ガバナンスの観点での経営と不動産の関連性～

4.5. 「再投資先の相談もできるパートナー」を選ぶ

現在のCREの本質は、単に利益を上げることではなく、本業の競争力を最大化する不動産戦略を支えることにあります。

金利や税制のほか、不動産市況や売却適期の判断など、自社だけで解決しきれない問題が生じたとき、重要になるのが適切なパートナー選びです。士業との連携はもちろん、大規模物件特有の複雑な取引スキーム（信託受益権など）に精通し、かつ経営の視点から再投資まで伴走できるパートナーを選ぶことが不可欠です。

単に売却を支援する会社ではなく、その後の経営シナリオやCRE戦略の再構築まで相談できる会社を選びましょう。

5. 2026年度、CRE担当者の役割は「判断軸をつくること」にシフトする

6つの外圧と市場の二極化が重なる2026年度は、企業不動産のあり方を根本から問い直す必要があります。「不動産を本業の競争力と結び付けて活用する」という視点を持つ企業こそが、投資家や市場、取引先から継続的に評価され、持続的な成長を実現できる企業となるでしょう。

CRE担当者の役割もこの変化に適応する必要があります。不動産の物件情報を管理するだけでなく、数値を集め、選択肢を整理し、経営層の意思決定に必要な情報を届けることが、2026年度におけるCRE実務のポイントです。

6つの外圧と5つのアクションを起点に、自社の不動産ポートフォリオを経営の文脈で捉え直しましょう。

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